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 作者：周哲浩/楊婷婷編輯：姚書恒 出品：遠川研究所消費組 2020年11月12日，蘇寧2：1力克廣州恒大，江蘇足球隊歷史上第一次站在了中國男子足球頂級聯(lián)賽的最高領獎臺。 賽后，意氣風發(fā)的張近東給全隊發(fā)了一封嘉獎令。字里行間盡顯澎湃心潮：“大家用表現(xiàn)證明，沒有什么是不可能的事情”、“冠軍不是結束，而是新的開始”這些句子還特意加粗。與奪冠一同傳出的，還有老板獎勵2000萬的消息。 牛年伊始，獎金還沒到手的球員們發(fā)現(xiàn)：新的開始和自己原來想象中的不太一樣。 在農歷新年后的第一個工作日，張近東就對員工表示，蘇寧2021年的工作陣地主要聚焦在零售主戰(zhàn)場，對于不在主賽道的，要主動做減法。隨后《足球報》的消息稱，蘇寧的這支衛(wèi)冕冠軍球隊可能“零轉讓”，條件是買家承擔約5億人民幣的債務（主要是上賽季的欠薪）。 考慮到蘇寧的近況，賣球隊的傳聞只能說是情理之中。作為蘇寧最主要的營收來源，蘇寧易購已經(jīng)連續(xù)六年扣非凈利潤為負，最后的賬面利潤是靠賣資產(chǎn)賣來的：2015年靠賣門店和PPTV股權獲利17億元，2016年賣倉儲和子公司京朝蘇寧電器獲利18億元。在2016年到2018年間，蘇寧易購靠著賣掉阿里的股票獲利141億元。 盈虧還不是大事，做生意最怕現(xiàn)金流緊張。然而在去年的疫情突襲之下，蘇寧的門店經(jīng)營、資金周轉顯然陷入了短期困難。去年12月10日，蘇寧控股集團將全部股權質押給淘寶。雖然蘇寧回應稱質押是正常商業(yè)合作，但蓋不住人們對蘇寧缺錢鋪天蓋地的討論。 而到了昨天（2月25日），蘇寧易購更是在深交所公告，公司實際控制人、控股股東張近東以及股東蘇寧電器集團預計轉讓公司20%-25%的股份，傳聞將由南京國資接盤。 從中國零售巨頭，到如今不斷“賣身”，蘇寧的軌跡令人唏噓。 本文試圖解答兩個問題： 1. 蘇寧生意的核心是什么？ 2. 為什么在轉型互聯(lián)網(wǎng)、文創(chuàng)、體育的路上這么顛簸？ 3. 生意人／投資人要給自己安排什么后路？  在蘇寧南京總部大樓的展廳里，墻上貼了許多記錄了在蘇寧發(fā)展史上具有里程碑意義時刻的照片。其中有一幅，翻拍自1993年5月22日《揚子晚報》的頭版頭條。這幅照片的下方有一行注解：1993年夏，南京爆發(fā)了代表舊有計劃經(jīng)濟體制的八大國有商場和代表新的市場經(jīng)濟的蘇寧電器之間的第一次正面交鋒［1］。這個頭版頭條，其實是張近東當年登的一則廣告，上邊列出了市面上主要空調品牌的成本、出廠價、零售價，鼓勵消費者到蘇寧用白菜價買空調。 這種讓利給消費者的操作，一下子把其他商場都“得罪”了。一周后，廣東三洋空調到南京召開經(jīng)銷商大會，張近東正準備上臺講話，在場的南京八大國有商場的經(jīng)理集體離場，扭頭就宣布要聯(lián)手控制貨源圍剿蘇寧[2]。 1990年代的中國空調行業(yè)，上游有春蘭、華寶、格力等數(shù)百個品牌，產(chǎn)能過剩格局分散。下游則是人民群眾巨大的消費需求。蘇寧做的是銷售渠道，連接了兩端：一方面，蘇寧在銷售淡季向廠商提供資金，幫廠商渡過低谷，換取在旺季獲得穩(wěn)定的貨源；另一方面，組織了一支300人的隊伍免費配送安裝空調。 憑借這種扶持廠商、服務用戶的模式，蘇寧在1991年的營收就做到了6000萬、凈利潤達到1000萬，也讓蘇寧的網(wǎng)絡鋪得比其他商場更猛更廣。即使是在八大國有商場號稱要圍剿蘇寧的1993年，蘇寧也交出了銷售額突破3億、同比增長182%的成績，成為全國最大的空調經(jīng)銷商。 值得一提的是，深諳渠道重要性的張近東曾試圖從董明珠那兒直接拿貨。他給剛當上格力江蘇負責人的董明珠打過電話，提出用500萬現(xiàn)金讓董明珠繞過原來的經(jīng)銷商，把貨賣給蘇寧。董明珠一口回絕。 互相問候40分鐘后，吃了閉門羹的張近東氣急敗壞，“你這個女人真不是東西，給你錢你還不要[3]”。 蘇寧茁壯后，一邊走出南京在全國布局，一邊從專賣空調轉型成賣家電。為了發(fā)展綜合電器連鎖零售，蘇寧砍掉了50%的批發(fā)業(yè)務。面對高層的反對，張近東在會議上拍了桌子：“誰再說要搞批發(fā)，就開掉誰[4]。” 很快，蘇寧要面對的對手，就不再是只能盤踞當?shù)氐膰猩虉觯橇硪粋€賣家電的連鎖巨頭——國美。 2004年，蘇寧、國美先后上市，彈藥充足，“美蘇爭霸”就此拉開帷幕。2005年，國美殺入南京，把旗艦店開在了張近東在新街口的辦公室對面，封路搞慶典活動，派出了10個方陣的人馬喊口號。這一年，國美的營業(yè)收入為179.59億元，比蘇寧多了20億。在門店數(shù)量上，國美也以259：224領先。 跟步步進逼的國美相比，蘇寧顯得有點“不動聲色”，但張近東有自己的心思。當國美接連收購家電連鎖賣場永樂和大中，迅速擴大門店數(shù)量的時候，張近東的回應，是投資8000萬打造了一套ERP銷售管理系統(tǒng)，還花了3億元請來IBM，幫蘇寧全面實現(xiàn)人力、績效、財務、物流、供應鏈、客戶服務的全鏈條信息化數(shù)字化。 后來張近東談到這段往事的時候表示：“有人今天把房子蓋到了5層樓，就說他房子最高；蘇寧的房子還沒有出現(xiàn)。但我的計劃是蓋100層，現(xiàn)在還在打地基。蘇寧做的更多工作在后面，是別人看不到的[4]?！?br>蘇寧的地基，就是這套完善的信息化系統(tǒng)所帶來的效率優(yōu)勢。2007年，蘇寧的門店數(shù)量比國美少了近500家，但單店產(chǎn)出遠超國美。一年后，蘇寧的整體收入就反超國美。其后隨著國美創(chuàng)始人的入獄，一度轟轟烈烈的“美蘇爭霸”戛然而止，當初的家電連鎖“四劍客”——蘇寧、國美、大中、永樂，只有蘇寧的張近東還活躍在戰(zhàn)場上。 2009年，時任總理造訪蘇寧的數(shù)據(jù)中心，留下了一段寄語：“我曾經(jīng)講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪[5]！” 就當蘇寧看上去已經(jīng)站上巔峰的時候，新的時代給它送來了新的競爭者。  2008年11月，正在開會的蘇寧董秘任峻接到了老板的電話。張近東問他：“我們最大的競爭對手是誰？”這時候的蘇寧蒸蒸日上，任駿給了一個標準答案：“我們自己”。敏銳的張近東卻在盛世給出了危言：“蘇寧未來最大的競爭對手，可能是互聯(lián)網(wǎng)[6]。” 他的斷言很快得到了印證。雖說蘇寧早在2010年就上線了蘇寧易購，但還是受到了其他電商渠道的沖擊。2012年前三季度，蘇寧的利潤同比下降了近四成，線下實體零售業(yè)務部分調整關閉門店133家。 也是這一年，蘇寧和自己內部視為“小孩子”的京東打了一場著名的價格戰(zhàn)。 2012年8月14日，劉強東在微博放話稱，“京東未來三年內大家電產(chǎn)品零利潤，同時保證比國美、蘇寧便宜10%以上?！贝稳?，京東寫字樓還打出了這樣一張條幅——“炮打蘇寧指揮部”[7]。 當時的蘇寧還在協(xié)調線上線下價格不統(tǒng)一的問題，處于焦頭爛額的狀態(tài)，但面對昔日的“小弟”，張近東的心態(tài)還是十分輕松的。他還跟朋友打賭說，如果蘇寧當年的增速低于京東，就給在場所有人送一臺OLED電視。 沒想到這一年的戰(zhàn)況十分膠著。京東戰(zhàn)書一下，蘇寧、國美等老牌家電巨頭被迫卷入，易迅網(wǎng)等電商也陷入混戰(zhàn)。一年后之后，阿里、當當?shù)确揭布尤肓嘶鞈?zhàn)。直到發(fā)改委的介入，這波價格戰(zhàn)才逐漸偃旗息鼓。 在這“燒投資人的錢，請全國網(wǎng)民的客”的一年里，京東和蘇寧受到的影響卻不太一樣。 京東從一次又一次的價格戰(zhàn)中，順利塑造了低價形象，從而可以吸引更多的用戶，而那些新增的用戶又會購買平臺上的其他商品來“回血”。但此時的蘇寧卻有著依舊有著強烈的“家電化”標簽。 說白了就是，所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”，其實應該是追求在現(xiàn)有渠道的高密度覆蓋下，以邊際成本最低、邊際收益最高為標準，來開展新業(yè)務，例如加油站也做便利店，711羅森也賣咖啡，公牛不僅賣插線板還賣電燈開關，而不是加油站、711、公牛也跑去做電商app、做配送。 但在這場意猶未盡的價格戰(zhàn)后，蘇寧下定決心要全面“互聯(lián)網(wǎng)化”。 2013年2月21日，張近東宣布，公司名稱正式更名為蘇寧云商。張近東是這樣解釋這個抽象的名字：一條包攬線上線下以及零售服務的云商之路。 按照他的構想，蘇寧將包羅萬象。之后的事實也證明了，未來的蘇寧業(yè)務和商業(yè)邏輯的復雜程度，遠遠超過了之前設想的“亞馬遜+沃爾瑪”模式。 張近東首先在公司內部極力推進線上線下同價，同時調整內部組織架構，將電商部門和線下門店合并，統(tǒng)一采購統(tǒng)一管理。從此蘇寧的線上線下平臺經(jīng)營正式合二為一，原本各自為戰(zhàn)的市場營銷、廣告投放也統(tǒng)一服從集團指揮。 面對京東的咄咄逼人，蘇寧和阿里在2015年正式牽手。當年8月，阿里以283億元戰(zhàn)略投資蘇寧，成為蘇寧云商的第二大股東，蘇寧1600多家線下門店和蘇寧易購也接入了支付寶。在這之前，張近東和馬云這兩位掌門人只見過兩次面，卻“心有靈犀，所見略同”。 與張近東所見略同的馬云在“云棲大會”提出“新零售”的概念后，蘇寧馬上“心有靈犀”地跟進。主打解決一日三餐的蘇寧小店提供了提供生鮮、乳飲、零食、烘焙、果品、生活用品、便民支持等全品類服務。 與此同時，蘇寧用三年的時間，把“零售云”從一個概念擴展到了7000家門店，覆蓋了全國31個省級行政單位的6000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在這個過程中，蘇寧還順手買了江蘇蘇寧易購隊、國際米蘭隊這兩支足球隊，用5.23億英鎊買下英超聯(lián)賽的大陸轉播權。 2018年，蘇寧再次改名，從蘇寧云商改為了蘇寧易購。次年，蘇寧易購天貓官方旗艦店成為了天貓歷年雙11GMV第一的店鋪。就在改名的同一天，張近東在年度工作規(guī)劃與部署會議上表示，公司業(yè)務擴展為易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)和體育八個板塊。 龐大的產(chǎn)業(yè)愿景，帶來了極長的戰(zhàn)線。即使很會融資、很會結盟，卻可能會受困于經(jīng)營性現(xiàn)金流在短期內的難以輸血。  在農歷新年后的第一個工作日，張近東就對員工表示，蘇寧2021年的工作陣地主要聚焦在零售主戰(zhàn)場，對于不在主賽道的，要主動做減法、收縮戰(zhàn)線，該關的關，該砍的砍?！?br>其實核心問題就一個，八大板塊里，燒錢的多，造血的少，而且還遇到了黑天鵝的打擊。在上市公司報表層面，2015-2019年，蘇寧遭遇互聯(lián)網(wǎng)渠道的競爭，加上不斷收購資產(chǎn)，導致經(jīng)營活動和投資活動累計凈流出831.15億元；為了周轉資金，蘇寧在這期間主要通過發(fā)行股份、發(fā)行債券以及銀行借款融資了874.78億元，才讓籌資和經(jīng)營、投資的現(xiàn)金流勉強持平。 但代價就是，債臺日漸高筑。2015年至2020年前三季度，蘇寧易購的負債規(guī)模從561.5億元擴大到1361億元，流動負債從457.3億元擴大到1100億元，短期借款從32.26億元擴大到281億元，但賬上的貨幣資金大約只有124.66億元。 說人話就是，這是典型的杠桿燒錢追求白富美，結果不僅沒有逆襲成功，還要還債。 例如，當時PPTV買英超版權的價格，一年大概17億人民幣左右，平攤到380場比賽，每場比賽成本就是450萬元。 450萬元一場比賽，如果有100萬人看，每場比賽要收費4.5元才能回本。如果有10萬人看，要45元。但除了豪門之間的比賽，能有10萬人看的比賽，其實很少。 而這450萬元還只是版權費用，從版權到播出，還要有制作、解說、帶寬等等成本。 又例如，收購兩支足球隊。在足球產(chǎn)業(yè)鏈里，不考慮博彩公司，能賺錢的首先是服裝、設備供應商，耐克、阿迪達斯等等，其次是海外高客單價的電視臺。 而球隊，不僅需要有訓練基地、球場等重資產(chǎn)，而是重人力、出品無法標準化、球員職業(yè)周期短，各種開銷大，但天花板肉眼可見。還在去年遇到疫情打擊，損失了門票收入，連發(fā)工資都難。在主業(yè)風光的時候，收購知名足球隊算是打廣告，但在現(xiàn)金流緊張的時候，這樣又燒錢又花瓶的業(yè)務肯定要被砍。  商業(yè)與競爭如車輪滾滾，困擾蘇寧好些年的業(yè)務轉型問題，也同樣困擾過很多一時豪杰，但有些人能成功度過危機，有些人卻奮斗幾十年一夜清零。就拿金融界的兩大傳奇人物來說吧。 理查德·丹尼斯（Richard Dennis）在1970年問家人借錢，揣著400美元開始炒股、炒期貨。4年后身價過百萬，并開除了著名的海龜交易法；到了80年代，已經(jīng)管理著幾十億美元的資產(chǎn)。但在1987年美國股災中幾乎一夜回到解放前。 朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）的軌跡也類似。他在1980年創(chuàng)立了老虎基金，在接下來的18年里，資產(chǎn)規(guī)模從800萬美元一路飆升到220億美元。但在1998年亞洲金融危機、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫中連續(xù)誤判形勢造成巨大損失，不得不宣布破產(chǎn)。 但真正讓人唏噓的，不是兩位傳奇人物英明一世、最后基金解散，而是兩人對待后輩的差異。 羅伯遜盡管自己的基金關門了，但因為投資了很多旗下門生的基金，反而在個人財富層面依然獲益良多。反觀丹尼斯，盡管當時培訓出來的23位門徒之中有20人的年均收益率高達100%，但因為自己不愿意投資他們的基金，幾乎任由他們被其他公司高薪挖走，導致自己基金關門后，比起羅伯遜，晚景要凄涼不少。 商場如戰(zhàn)場，沒人可以保證自己是常勝將軍。不管是順風順水時的“十倍股”，還是面對困難時的“及時止損”，難道僅僅是字面上的股票或者公司業(yè)務嗎？ 在應對這個問題上，段永平做出了表率：年輕人接班公司，我去買蘋果股票。 參考資料： [1] 蘇寧：戰(zhàn)略與細節(jié)雙劍合璧，聯(lián)商 [2] 張近東：反圍剿中再造蘇寧，華夏時報 [3] 董明珠：和張近東初識時對罵的40分鐘，董明珠說管理 [4] 徐軍/何丹，從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+：蘇寧為什么贏 [5] 蘇寧賽點2008：是千年老二還是逆轉在即，中國企業(yè)家 [6] 徐軍/何丹：從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+：蘇寧為什么贏 [7] 甄祥晴：電商的十年往事，市界 原標題：《蘇寧未老先賣》 閱讀原文 |
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